La révolution digitale n’est pas qu’une révolution des outils, elle a entraîné ces 20 dernières années de profondes mutations qui concernent autant les attitudes, postures et savoir-être des professionnels que leurs compétences techniques. Les métiers du management en ont été bouleversés en conséquence. La fonction de manager a évolué en un ensemble de rôles successifs à tenir ; d’où une importance toujours plus grande donnée au choix de personnalités capables d’assumer ces rôles.
L’actualité du recrutement au sein de l’écosystème numérique porte le plus souvent sur la question des métiers et compétences jugés pénuriques par les entreprises. Un phénomène tout aussi important concerne les changements profonds survenus dans l’exercice du management. Comment mesurer pleinement l’incidence de la transformation digitale sur la personnalité du manager et son rôle ? Qu’est-ce qui a véritablement changé dans les façons de faire travailler des collaborateurs dans un objectif commun ?
LE NUMÉRIQUE VA AU-DELÀ D’UNE TRANSFORMATION DES MÉTIERS
S’il appartient toujours au manager de définir les missions des collaborateurs placés sous sa responsabilité ainsi que les objectifs à atteindre, la tâche est devenue plus complexe (équipes éclatées et mobiles, collaborations extérieures, échanges multipliés avec les prestataires, problématiques multi générationnelles, enjeux de recrutement, etc.). De même, apprendre aux collaborateurs à travailler différemment, aller plus vite, savoir échouer, travailler par itération et prototypage plutôt que dans la planification, exige de nouvelles formes de management. À cela faut-il ajouter que la dimension de garantie de la performance des équipes s’est accrue, soutenue par de nouveaux outils de suivi de l’activité. Quant à la dimension décisionnelle du poste, elle ne peut plus s’exercer aussi unilatéralement que par le passé et implique plus de partage et de négociation. Il est devenu plus efficace de convaincre que d’imposer : promouvoir l’innovation demande de cesser de voir le monde avec, en haut, ceux qui pensent et en bas, ceux qui exécutent.
UN MÉTIER EN PASSE DE DEVENIR UN RÔLE CONTEXTUEL
On peut résumer la situation en ces termes : le management était un métier alors que désormais, il s’agit d’un rôle qui peut changer selon les circonstances, voire être attribué ou endossé selon les besoins. À titre d’exemple (et c’est très souvent le cas dans les organisations en croissance rapide), on peut être le manager d’une équipe de dix personnes sur un projet spécifique puis redevenir un « simple » collaborateur de l’entreprise. Cela exige une souplesse et une agilité nouvelles ainsi qu’un changement profond dans la façon de percevoir la dimension décisionnelle de son activité. S’il s’agit toujours d’accompagner ses équipes et de prendre les décisions, cet accompagnement est devenu moins autoritaire et aussi plus exigeant en termes d’attention à l’autre.
UNE PLUS GRANDE ATTENTION À L’HUMAIN DANS L’ACCOMPAGNEMENT DES ÉQUIPES
De fait, s’il est un formidable libérateur d’énergies, le numérique appelle à plus d’écoute et d’investissement humain de la part du manager. Ce dernier doit désormais assurer la bonne exécution des projets tout en facilitant l’émergence d’idées et pratiques innovantes (tant au niveau des modes de travail que des produits ou services proposés par l’entreprise). Il lui faut donc savoir repérer ces idées puis faciliter leur mise en œuvre : le coaching s’est substitué aux directives d’hier.
De même, l’empilement des outils comme le stress des sollicitations multiples constituent de nouveaux facteurs de risque à prendre en compte. Le temps humain n’est pas celui des outils digitaux et il faut savoir reconnaître (et respecter) les nouveaux besoins qu’ont les collaborateurs de décrocher et se ressourcer ; ce qui relève d’un véritable changement de culture du travail ! Faire preuve de bienveillance est à présent indispensable au bon fonctionnement d’une organisation.
DE NOUVELLES RELATIONS POUR FAIRE LA DIFFÉRENCE
Manager une équipe à l’ère numérique ne recouvre donc plus les mêmes réalités. La transition s’est faite progressivement, les bonnes pratiques ont été identifiées, pourtant le défi demeure complexe. Il se manifeste dans le besoin grandissant qu’ont les organisations de cultiver de nouveaux cadres relationnels propres à favoriser la performance et l’innovation. On peut ainsi dire que le numérique contribue, in fine, à humaniser le management. Dans ce contexte, savoir évaluer les profils « aimants », attirer les talents si rares dont le recrutement ferait la différence, ceux capables d’apporter une impulsion, accompagner leurs équipes et emporter l’adhésion sur le long terme demande une grande expertise de la part des chasseurs de tête et une véritable ouverture de la part des sociétés clientes. On le mesure bien aujourd’hui : les jeunes recrues, plus mobilisées et militantes, sont en quête de participation à une action qui ait du sens afin d’en tirer fierté et sentiment d’utilité. Les outils sont en place, les bonnes pratiques ont été identifiées, le défi aujourd’hui est humain.
